Lokales

Bis zur Verweigerung

Etwa ein Drittel der Belegschaften hat innerlich gekündigt. Diese Zahl nannte Professor Kurt H. Stapf aufgrund eigener Untersuchungen. Doch nur knapp 20 Besucher verfolgten den Vortrag des Leiters der Abteilung Allgemeine und Angewandte Psychologie der Universität Tübingen im Salemer Pfleghof. Eingeladen hatte die CDU Esslingen.

PETER DIETRICH

ESSLINGEN Vor allem die Frauen-Union hatte sich für die Veranstaltung eingesetzt. Ein Vorteil der wenigen Besucher war die Gelegenheit zur intensiven Diskussion. Doch zuvor gab Stapf eine ausführliche Einführung in das Thema, das ihn seit mehr als zehn Jahren beschäftigt. Als "lautlosen Rückzug in die Verweigerung" beschrieb er die Entwicklung, bei der ein Mitarbeiter die Firma nicht tatsächlich verlässt, aber seine emotionale Bindung an die Arbeit verliert: "Es ist kein juristischer, sondern ein psychologischer Akt." Innere Kündigungen schädigten ein Unternehmen durch Verlust an Arbeitszeit, Qualität und Innovation sowie durch Mehrkosten.

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Zum "psychologischen Arbeitsvertrag" gehören für Stapf unter anderem Erwartungen des Vorgesetzten nach Ein- und Unterordnung, Loyalität und Verfügbarkeit auf der einen Seite, auf der anderen Erwartungen des Arbeitnehmers nach Fürsorge, Förderung und Unterstützung, Schutz vor Über- und Unterforderung und Berechenbarkeit des Arbeitgeberverhaltens. Betroffene Mitarbeiter würden entweder passiv mit Dienst nach Vorschrift agieren, oder aber in aktiver Form, um sich an der Firma zu rächen: Das könne bis zur Sabotage reichen.

Vier Quellen sieht Stapf als mögliche Ursachen einer inneren Kündigung: Zum einen die Gesellschaft mit ihrem Wertewandel, durch den Arbeit nicht mehr als das Wichtigste angesehen werde. Dann Firmenstrukturen, die immer anonymer würden. Dritter Bereich sei das direkte Arbeitsumfeld, in dem es zu Mobbing kommen könne, vierte Quelle sei der Mitarbeiter selbst, etwa beim Durchlaufen der "Midlife-Crisis". Klassische FührungsfehlerZum größten Teil wird die innere Kündigung laut Stapf von klassischen Führungsfehlern ausgelöst: Eingriffe in den Kompetenzbereich des Mitarbeiters, unzureichende Mitwirkungsmöglichkeiten, wenig Bereitschaft der Chefs zum Gespräch und zur offenen Diskussion und schlechtes Informationsverhalten. Am stärksten betroffen seien jüngere Mitarbeiter: "Die Älteren sind nicht mehr so leicht zu enttäuschen." Leute mit hoher Begeisterung seien stärker betroffen als andere, Mitarbeiter von Großbetrieben stärker als in kleineren Firmen. An der Branchenspitze stünden der Öffentliche Dienst und die Verwaltung. Handlungsorientierte Menschen seien weniger betroffen als lageorientierte letztere konzentrierten sich eher auf ihre schlechte Lage, ohne nach Chancen zu deren Verbesserung zu suchen.

Was tun? Neben der Vermeidung der beschriebenen Führungsfehler rät Stapf zu einer stärkeren Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Unternehmen sowie zu einer Stärkung der Sozialkompetenz beider Seiten. Zweimal jährlich solle es Orientierungsgespräche mit Mitarbeitern geben. Führungskräfte müssten schon den Anfang von Frustrationen spüren, sich um ihre Mitarbeiter kümmern: "Ich muss in sie investieren. Nicht um sie auszunutzen, sondern um ein partnerschaftliches Verhältnis zu haben."

INFORalf Brinkmann/Kurt H. Stapf: Innere Kündigung. Wenn der Job zur Fassade wird. C. H. Beck München, 16.90 Euro.